A chegada da Zoho ao Brasil tem a direta de Jonathan Melo, atual diretor de Marketing da companhia no país. Alagoano, radicado por anos nos Estados Unidos, Jonathan foi o primeiro funcionário oficial da Zoho no Brasil e, desde 2020, lidera a operação local com o desafio de fazer uma das maiores big techs do mundo ganhar espaço no mercado brasileiro.

Com mais de 120 milhões de usuários globais e 20 mil funcionários, a Zoho é uma empresa indiana, de capital fechado e familiar, que atua no mercado de tecnologia SaaS com um portfólio de mais de 65 ferramentas. No Brasil, já são mais de 5 milhões de usuários, mas a marca ainda enfrenta desafios de reconhecimento. “Se entrar no mundo de vendas e falar de concorrente A, eles sabem quem é. Mas se falar de Zoho, dizem: ‘é aquele carinha que usa máscara?’”, brinca o executivo em entrevista ao CMO Agenda.

Jonathan assumiu a missão de estruturar a operação nacional praticamente do zero. Mudou-se para Florianópolis com a família, montou o time, organizou o escritório e, na ausência de diretrizes rígidas da matriz, foi também responsável por dar forma à estratégia de Marketing. “Foi bem desafiador e foi muito interessante. Eu me senti realmente como se fosse dono da Zoho: comprar os computadores, comprar as mesas, os móveis, contratar pessoas A, B, C, definir crescimento e como expandir”, relata.

Fase inicial

Um dos primeiros choques culturais veio logo no início: a Zoho não investia em AdWords nem em remarketing. A explicação estava na filosofia de longo prazo da empresa. “Falei, cara, como não investimos em Google AdWords? Como vocês conseguem gerar tráfego? A explicação é que o indiano é um povo muito paz e amor. E no modelo da Zoho, que é de longo prazo, espera-se que a gente faça ações e tenha uma estratégia de marca voltada para o longo prazo”, explica.

Essa visão se traduz também na relação com os clientes. A Zoho não tem investidores externos e não está listada em bolsa, o que, segundo Jonathan, permite decisões mais alinhadas ao valor de construção contínua. No Brasil, a atuação se organizou por unidades de negócio em vez de produtos, com foco em áreas como CRM, Marketing, e-mail e colaboração. A escolha partiu da observação sobre o que já engajava localmente. 

“Meu primeiro desafio foi entender como montar o time e como fazer com que ele operasse de forma eficiente. Começamos identificando quais produtos tinham maior afinidade com o público brasileiro, aqueles com potencial de atingir uma base ampla e engajada. O CRM logo se destacou, já que o público de vendas no Brasil é bastante receptivo. O mesmo aconteceu com nossa ferramenta de e-mail e colaboração”, narra o Diretor.

No início da operação brasileira, a Zoho era vista quase exclusivamente como uma empresa de e-mail. Foi a partir dessa percepção limitada que Jonathan Melo começou a reavaliar as prioridades do time de Marketing. “A gente começou a trabalhar essa questão: quais são os produtos que mais conversam com o mercado e que nos permitem otimizar tanto o trabalho quanto os investimentos?”, relembra.

A resposta estava nas áreas com público mais maduro e preparado: Marketing, vendas e colaboração. Com base nesse recorte, Melo estruturou os primeiros times de Marketing. A lógica foi clara: em vez de replicar o modelo da Índia — onde há uma equipe para cada produto —, a adaptação ao Brasil exigia uma abordagem mais enxuta e eficiente. 

A solução encontrada foi reorganizar o time em torno das unidades de negócio, as chamadas BUs, que agrupam os produtos por afinidade com o público. Além de atender melhor à realidade local, a decisão refletia um entendimento estratégico que já vinha sendo cultivado pela Zoho: a ascensão dos ecossistemas integrados. “A Zoho entendeu lá atrás que as marcas SaaS caminhariam para o modelo de bundle, com plataformas em que o cliente entra e faz cinco, seis, sete compras dentro de um mesmo fornecedor.”, explica.

Ao consolidar os produtos em BUs, o time brasileiro ou a operar de forma mais coesa, apresentando ao mercado não apenas ferramentas isoladas, mas soluções completas. “Criamos esses pequenos ecossistemas dentro do nosso ecossistema e aí ficou muito mais prático — mas não necessariamente mais fácil — de tentar levar isso ao mercado e posicionar a Zoho dessa forma”, completa o Diretor.

Pilares do avanço no Brasil

Jonathan atribui boa parte do sucesso à forma como estruturou o time: contratando profissionais com base em personalidade e comportamento, não só no currículo. “Montei meu time baseado em personalidades. Não faço nenhuma pergunta sobre hard skills. Cada um dos meus gerentes tem uma personalidade. Para cuidar do CRM, certa personalidade é interessante; para cuidar do Marketing, outra personalidade se adequa mais”, narra o executivo.

Mesmo sem presença massiva em mídia paga, a Zoho Brasil gera seis dígitos em leads por ano, sendo 95% de forma orgânica. O trabalho de posicionamento se apoia cada vez mais em colaborações entre os times de diferentes produtos e em uma estratégia de marca mais unificada. Esse cuidado também aparece na forma como cada líder se torna o rosto dos produtos que representa. “Eu posso falar pela Zoho, mas quem fala sobre o CRM é o Weverton. Sobre o Desk, é o Matheus. O mercado tem que conhecer o produto pelo gestor que está por trás”, completa Melo.

Em 2024, a equipe da Zoho Brasil chegou a uma constatação clara: o maior desafio da operação brasileira é o branding. Esse entendimento não veio sem embasamento — foi realizado um estudo robusto que resultou em um documento de 135 páginas, detalhando como a marca deveria ser conduzida daquele momento em diante.

O maior entrave está na multiplicidade de soluções oferecidas. “Quando se faz muita coisa, muitas vezes é difícil você definir pelo que é muito bom. Muitas vezes você é conhecido por uma coisa muito específica. É interessante olhar os players lá fora e constatar que, por vezes, a principal ferramenta carrega o mesmo nome da empresa e traduz aquilo que a operação faz”, analisa o Diretor.

Por isso, a estratégia para 2025 é clara: fortalecer a imagem da Zoho junto ao cliente. “Vamos concentrar esforços nas dores reais do cliente, algo que o mercado já vem buscando há algum tempo. A ideia é aplicar um Marketing mais humanizado, centrado nas necessidades e demandas concretas do consumidor — e não naquilo que a empresa acredita que ele precisa”, explica.

Essa abordagem se diferencia da lógica de performance predominante no país, voltada a ações de impacto imediato. A Zoho, por outro lado, aposta no crescimento orgânico — e tem resultados para sustentar essa escolha. “Hoje a Zoho Brasil gera em torno de seis dígitos por ano, e tudo isso orgânico, 95% orgânico. Nosso desafio é trazer um posicionamento bem mais fluido e palatável para o cliente, e tentar imprimir aquilo que a Zoho é de fato”, finaliza Jonathan Melo.

CMO Summit 2025

O Diretor de Marketing da Zoho é um dos palestrantes confirmados para a primeira versão presencial do CMO Summit. O maior encontro de profissionais de Marketing do país acontece nos dias 25 e 26 de junho. Adquira já o seu ingresso.

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